随着现代化医院改革的不断推进,内部控制体系建设将是改革中的重点，文章通过阐述目前医院内控制度推广存在的诸多问题，以及采取对应的管控措施，重点以固定资产管理控制为例，对如何梳理业务流程、分析风险点、选择合适的风险应对策略作了描述。

　　随着现代化医院改革的不断推进,内部控制管理在医院运营管理中起到了核心的作用,它随着国家对公立医院的管理体制、运行机制、监管机制变革的需求，必会成为将来一段时间内公立医院改革的重点方向,如近年来政府推动一系列的医院政事分开、管办分开、医药分开等举措,都是加大对公立医院的监管力度。同时，做为医院的管理者在医院发展过程中，建立一套适合医院内在需求的治理机制——内部控制体系，它是医院有效规避风险、反腐倡廉和保护员工规避风险责任的工具。

　　一、医院内部控制制度建设发展过程

　　我国医院内部控制制度理论和实践建设起步较晚，相继出台的规章制度都侧重于医院财务会计的内部控制,而且都是在企业内部控制制度规范的基础上演变而来的。最早1996年6月财政部印发《会计基础工作规范》内容中，要求各单位建立内部牵制制度;2001年6月财政部印发《内部会计控制规范——基本规范(试行)》中规定：包括货币资金、实物资产、对外投资、工程项目、采购与付款、销售与收款、成本费用、担保等经济业务的会计控制;主要方法包括：不相容职务分离控、授权批准控制、预算控制与风险控制等;2006年6月卫生部印发《卫生系统内部审计工作规定》文中：加强卫生系统内部审计工作，完善内部监督制约机制，规范收支管理。2012年11月财政部《行政事业单位内部控制规范(试行)》中：为了进一步提高行政事业单位内部管理水平，规范内部控制，从单位层面、业务层面通过风险评估运用不同的不相容职务分离、授权批准控制、归口管理、预算控制等方法对其控制。随着上述规范性文件出台，对医院内部控制提出了进一步的规范要求，确保医院在新的形势下能够持续健康发展，同时对防范医院各种不良风险的发生起了很大作用。

　　二、遏制医院内部控制建设发展的因素

　　(一)内部控制管理意识薄弱

　　目前公立医院内部控制建设还比较薄弱，尽管上级主管部门下文件，强调医院加强内控制度建设但也浮于形式，对医院的目标考核还只限于经济指标和服务质量上，导致医院的管理层也只重视医疗和经济管理，忽视了内部控制对医院发展的重要性。医院管理层大部分是医疗业务专家，只注重医疗业务专家人才，不注重管理型人才，管理上不够专业化。领导误认为内控制度只限于财务管理工作上，与其他职能部门没有太大关系。实际上内部控制体系建设需要全体员工共同参与的系统工程。

　　(二)组织架构不合理，岗位职责不明确

　　公立医院2014年1月1日正式实施 财政部《行政事业单位内部控制规范》，由于领导缺乏意识，员工知识培训不足，无法营造良好的内部控制的工作环境，推广实施自然难度大，难以落实到位。据调查，目前部分公立医院没有设立内部控制管理委员会，无内部控制职能部门或牵头部门，再误为内控是财务部门的日常工作，各职能部门之间无有效的制衡机制。部门职责存在多头管理，业务流程繁琐，职责不清或交叉，相互推诿扯皮，工作效率低下。

　　(三)内部控制建设脱离实际

　　由于种种原因，内部控制建设工作没有实际性实施，只是纸上谈兵，应付上级主管部门的检查考核，医院经济业务运营过程与内部控制活动没有相互联动，没有认真梳理各项经济业务活动流程，没有明确的控制目标，无法找出风险点并确定风险重要性水平，也未能全面分析风险产生环节和原因采取应对措施。内部控制不结合医院实际，纯属空洞，制度难以贯彻实施。

　　(四)内部控制执行缺失评价与监督，无法持续改进与创新

　　内部审计部门及纪委部门对内部控制活动的监督管理流于形式，无法对控制活动出具评价报告，高层管理者难以发现薄弱环节，长期下去内部控制管理无法持续改进，更谈不上迎新。

　　(五)内部控制建设缺乏绩效评估和激励机制

　　多数医院年度进行管理考核，都与经济绩效管理挂钩。医院发展目标、绩效管理目标等，不能与内部控制目标相结合，内部控制不能有效利用经济绩效杠杆发挥作用，无法激励员工来共同实现内部控制目标。

　　三、医院内部控制体系建设的应对策略

　　(一)提高管理层对内部控制的思想意识

　　首先，单位负责人为内部控制体系建设的首要领导，对内部控制规范实施工作负总责。院长加强高层管理者对内控制度的培训，要改变传统的医院管理理念“重医疗、轻管理”，医疗所创收的100元是毛收入，管理节约100元是纯收入。由上级带动下级，形成一条由高层管理者到基层员工的内部控制链。定期检查内控执行落实情况，并纳入年度科主任目标考核中。

　　(二)健全内部控制制度，设计合理的内控组织架构

　　控制制度的建设首当其充是标准的制定，现大多数医院内控制度是生搬硬套，书籍上摘录下来红头印上，不能结合自身特点，无法发挥其效用，要做到加强改进，必须精细化梳理现有的管理架构，结合实际修改现有的制度，适合医院目前现阶段发展，具有可行性、科学性、规范性的各项管理制度。组建内部控制体系建设领导小组、实施小组及监督小组，明确各小组工作职责。

　　(三)梳理业务流程、分析风险点、选择合适的风险应对策略

　　举例：固定资产控制管理措施设计的步骤

　　第一步：业务流程

固定资产采购流程图

固定资产管理流程图

　　第二步：风险点分析

　　根据固定资产管理流程图，进行风险节点分析：

　　第三步：资产控制措施设计

　　注意：在控制措施设计时，不能照搬硬套，必须根据医院自身业务流程、授权审批及岗位分工情况，设计各流程环节的控制措施。

　　(四)发挥内审及纪委的考核监督作用

　　充分发挥审计及纪律监督作用，定期组织对内控执行情况进行评价，发现问题及时采取措施加以改正，将评价结果与绩效考核挂钩，充分激发员工在内部控制建设过程中的积极主动性，更利于内控工作进一步全面推进。

　　作者|崔静(安徽省芜湖市第二人民医院)

　　原标题：(浅议公立医院内部控制体系的建设 | 中培财审通)